笔者做了几年的企业软件服务，作为供应商，经常会碰到客户要求定制一些特别的功能。举个例子：
- 增加一个总裁致辞
- 改变系统的颜色，以符合公司的官方色调
- 增加一种员工类型，把原来的一维逻辑变为二维逻辑
- 增加一种审批功能，以适应该客户特色的组织架构
每次碰到这种情况，内部都会为“Yes or No”争论很长时间。如何处理这些定制需求，总是能找到一些可供参考的经验，比如我在以前的文章中提到的轻量级定制、将定制转化为功能，又比如明道在2015年放弃私有化部署的决定。
回到原点
前台销售人员会说：我需要这个客户。中后台会说：这个运营起来太复杂。这些争论的片段总能从最开始的原点上找到答案：
- 业务模式和公司定位，是要做一家明星级的SaaS软件服务商、一家纯粹的技术外包公司、一个内涵丰富的平台，或者是做一个服从主营业务的强大的交付工具？
- 市场现状是否允许你这样做？
业务模式和定位是内部问题，先谈内部：
- 想成为SaaS界的独角兽，那得有可观的客户数量和漂亮的增长曲线，这样故事才能继续讲下去，下一轮融资才好谈。适合推广的标准系统是最佳选择。
- 如果是纯粹的技术外包公司，那就不能太挑活，有单子就接，该怎么定制就怎么定制，没什么好说的。
- 如果想做平台，那更是要有客户数量才好说话，标准为王。
- 如果业务模式中，本来就有强大的主营业务，那么系统就安心做好实施交付和支持工作，用定制留住大客户，用标准走量。
再谈外部市场现状：
以笔者所参与的福利系统为例，大多数客户企业福利支出都收到了严格控制，客户能提供的系统定制开发费和福利管理费也逐年下降，即便供应商做出超级强大的复杂系统，也无法收到更多的费用。
然而，吊诡之处在于，偏偏市场上有钱的客户总是有的，且复杂系统作为一款防御性工具，能对客户能起到很好的绑定作用，给主营业务带来溢出效应。当前来看，跨越这个盈亏平衡点还需要几年时间。
复杂系统和标准系统的最佳平衡点
定制化与标准化之争其实是整个toB行业的普遍现象，杰弗里·摩尔在《公司进化论》中做了极佳的诠释：
复杂系统在客户规模较小的情况下，凭借不断抬高收益率，向高端市场移动。规模运营模式使用标准的系统和运营模式，从低端市场起步，依赖数量取胜，达到平衡点后向上颠覆。两种模式都能创造巨大的经济收益。
两种模式都有各自的最佳平衡点。复杂系统的高额成本需要极高的利润率来支持，当它规模扩大会不堪重负；规模运营的标准系统利润率极低，必须在量达到一定程度后才能走向平衡。
现实世界中，SAP、IBM就是典型的复杂系统模式，而大多数的toC的业务都是规模运营模式；还会有一小部分企业混合了两种模式，取得了巧妙的平衡。
